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                        吳建國:熵減,華為組織活力之源
                        原創:吳建國 日期:2020-09-11
                        長青導言
                        華為創立33年,依然充滿活力,任正非是如何保持華為生命力的呢?

                        演講 | 吳建國


                        8月21日晚9點,吳建國的最后一場直播“熵減,華為組織活力之源”落下帷幕,為連續三天的直播畫上了圓滿的句號。當晚的精彩演講,分享如下。


                        熵減,華為組織活力之源


                        我們知道,每家企業都會經歷創業、成長、成熟和衰退,在企業的發展過程中,熵增是必然的趨勢,管理者要做的就是減少熵增,增加企業的生命力。


                        在任正非看來,企業的管理行為都是為了防止組織生命力的衰減,抵擋組織從有序走向混亂無序,直到死亡。


                        華為創立33年,依然充滿活力,任正非是如何保持華為生命力的呢?


                        為了回答這個問題,我們今晚的內容將聚焦以下三個小主題:任正非論組織管理華為長期保持組織活力的秘訣是什么?華為之道,你為什么學不會?

                        1任正非論組織管理

                        任正非組織管理三大定律之一:無為而治


                        無為而治,也就是無為而無不為。


                        這是什么意思呢?用任正非的話來說,就是:華為第一次創業的特點,是靠企業家行為,抓住機會,不顧手中的資源奮力牽引,憑著創業者的艱苦奮斗、遠見卓識、超人的膽略,使公司從小發展到初具規模。

                        隨著企業規模變大,個人牽引就不靈了,人治的弊端都非常明顯。任正非發現:華為很小的時候,只要我的價值觀沒有問題就行了。無論是分配工作、考核評價還是激勵,都不會有大的差池。但是當員工數超過300以后,很多人我就不認識了,也不知道他們在做什么,因此也就沒法判斷了。


                        你可能會覺得,一個人判斷不了,那多找幾個人來判斷就好了,大家一起做重大決策。這看起來是個方法,實際上帶來的問題也很多,因為每個人的價值觀和選擇標準都不一樣,每個人都會拿自己的一套去衡量,看起來大家是一家公司的,實際上會陷入諸侯割據、各自為戰的狀況,這就是人治的弊端。


                        為了解決這一問題,任正非決定采用去人格化的管理,制定一套規則來代替人治。


                        從1998年開始,華為耗資數十億,在IBM的幫助下實施系統性的組織變革。


                        當初任正非的做法也引起了管理層的質疑,認為引進西方流程化管理的實用性不強,然而任正非力排眾議,提出了“先僵化、后優化、再固化”的原則,強力推動變革。讓華為從業務決策到組織管理,都逐步走出了人治,成為了一家依靠規則治理的企業。


                        現在的華為,已經形成了一套能“自我優化的組織系統”,再持續的進化。這就是組織管理的第一個定律——無為而治。


                        任正非組織管理三大定律之二:戰略執行靠組織


                        任正非說過:“戰略決定之后,流程型的組織和專業化的人才團隊,是戰略達成的兩個關鍵因素?!?


                        為什么是這兩個要素呢?理由很簡單,首先,事是靠德才兼備的人來做的,人還不能各自為戰,必須要形成組織的合力。


                        專業化的人才團隊要具備兩大要點,第一是人員的能力要跟業務匹配,你開發某樣產品,需要產品經理、架構師、研發人員,這就叫能力匹配;第二是動力匹配,你要有一套評價激勵機制,讓人們長期保持激情和動力。在VUCA時代,還應該再加一項潛力,高潛的人更容易適應變化,快速學習和掌握新知識。


                        任正非組織管理三大定律之三:組織必須長期充滿活力

                        任正非曾提出公司長期發展的基本邏輯:戰略只能大致正確,但組織必須長期充滿活力。在這個時代,沒人是先知,方向的實時正確是不可能的,只能邊干邊調整,大致正確就行了。但是,組織為什么必須長期保持活力?



                        2011年,任正非把熱力學上的一個概念“熵增定律”引入了企業管理領域。熵是指無序混亂的程度,熵增定律是指一個孤立系統的熵一定會隨時間而增大,從井然有序走向混亂無序,最終死亡。


                        這是自然科學范疇的一條定律,但任正非說:“自然科學與社會科學有類似的規律,企業發展的自然法則也是熵由低到高,逐步走向混亂,并失去發展動力的過程。因此,死亡是一個哲學命題,而活下去則是一個現實命題,并且,活下去也是華為的最高綱領?!?


                        2華為長期保持組織活力的秘訣是什么?

                        華為想實現活600年的目標,就必須保持組織活力,抵抗組織熵增,為此,華為做出了三大舉措。


                        華為抵抗熵增的關鍵舉措之一:激活個體

                        企業和人體一樣,也需要遵循新陳代謝的規律,也就是要確保人才的流動性,否則就無法益壽延年。


                        這里,有三個關乎企業基業長青的人才流動性指數:


                        首先,是“能上能下”,上去的可以下來,下來的還可以再上去。


                        在華為,三上三下,甚至七上八下的情況都很多,它讓大家意識到當干部不是一種權利,而是一種責任,如果你能履責,那就可以被授權繼續干;一旦你不能勝任了,你就得下來了,等發展好了還可以上去,這樣就形成了一個活水機制。


                        其次,是“能進能出”。往細里講,這里有兩類人才的循環賦能和四大退出機制。


                        第一類人能做老一套的事情,只要你能賦予他新的能量,他就可以承擔新的工作;


                        第二類人是高潛人才,他們可能很年輕,但學習能力和成長性很強,賦能以后成長更快。對這兩類人才,可以采取循環賦能模式,讓他們快速進入預備隊學習新事物,迎接新挑戰。


                        四大退出機制之一是輔業分流,把不適合繼續干主業的人轉到輔業上去,企業沒有輔業可以制造出輔業;之二是角色變化,從執行層退出到非執行層,比如進入董事會或顧問委員會;三是制定提前退休計劃;四是內部創業,離開公司之后,轉變成生態鏈上的合作伙伴。


                        除了建立兩類人才的循環賦能和四大退出機制,再特別強調一點——打造開放的人才生態鏈。以奮斗者為本,人才結構必須開放。


                        企業的人才大致可以分為三類。一是簽訂合同的員工,二是外部合作伙伴。華為的5G之所以發展得好,一個重要原因就是和土耳其一位教授的長期合作。三是構建人脈網,任正非曾說用一杯咖啡吸收全宇宙的能量,他的意思是希望華為人都能出去和最有價值的人定向交友,汲取他們的能量。


                        華為抵抗熵增的關鍵舉措之二:內生動力


                        大家說“90后、00后這批后浪的主要特點是什么?”,答案很簡單,他們具有強烈的自我價值感,希望能夠體現出自己存在的價值。這和追求集體價值感的60后、70后很不一樣。


                        為此,你需要找到針對“新生代”的驅動手段。首先,你要讓他們參與決策,哪怕無法真的做出決策,至少要加入討論。其次,你可以讓他們參與共創,大家在一起討論一些事、解決一些問題,這個過程會讓他們感到自己的聲音被聽見了,自己的觀點被認可了,自己能為組織貢獻一份力量。需要注意的是,要做到這兩點的前提是組織的溝通得足夠透明,能包容不同的意見,這樣他們才能自發性地去做事,形成內生動力。


                        在這里,分享兩個成就認可案例,其一是“認可是一門領導藝術”,其二是“將面子換成尊嚴”。


                        李一男在萬門機成功了以后,寫了一篇文章《新機器的靈魂》。文末他說,我們的項目成功已經過去了兩年,然而很多人要么調到了其他部門,要么已經離開了公司。但是,每當我們聚在一起的時候,還是會為曾做過的事情感到自豪和驕傲,因為這是我們人生的作品。


                        不論職位高還是低,每個人的工作都是自己的作品,作為管理層,你要認可員工的作品,讓他們感受到這份工作的意義,這是非常重要的領導藝術。


                        那么,什么是把面子換成尊嚴呢?


                        你很清楚,我們中國人太講面子了,因此阻礙了進步。任正非把面子換成了尊嚴。什么叫尊嚴?我們必須勝利,成為世界級的企業,必須為人類做更大的貢獻,這是我們的尊嚴。


                        任正非說:“面子是無能者的盾牌”。在尊嚴面前,有什么問題就指出,幫助改進;有什么矛盾沖突,也要直面探討。


                        華為抵抗熵增的關鍵舉措之三:激活組織

                        未來的組織會不可避免地走向平臺化,形態是前方小團隊,后方大平臺。也就是說,前方形成了一個面向客戶的管理閉環,是由負責營銷、產品解決方案和交付的團隊組成的,后方的市場、產品、技術、財務、人力資源等團隊全力支持前方。


                        任正非曾說:“我們未來的戰爭,是班長的戰爭?!?


                        所謂“班長的戰爭”不是班長一個人的戰爭,而是一種靈活、輕便和高效的組織運作。核心是在系統“火力”支持下的分布式決策模式,讓一線來呼喚炮火。分布式決策是通過授權和指導,由處在市場神經末梢的前線指揮官充分發揮主動性和創造力,用最有效的方式“打贏一場現代戰爭”。


                        隨著華為組織變革的深入,班長將有更多的作戰能動性和更廣的作戰半徑,以及更高效的炮火支援。


                        3

                        華為之道,你為什么學不會?

                        經過多年的經驗總結,我發現,很多企業學華為的時候基本上都掉進了三個大坑,很多人到現在還沒撈出來。


                        第一個坑叫一招致勝。經常有人在問:“華為為什么這么成功?最關鍵的是什么?”他們有一套簡單歸因的邏輯:只要做好最關鍵的一點,就能夠成功。


                        事實完全不是這樣,以華為的IPD為例,你不能光學IPD,業務流程至少有三段,IPD是中段,也就是產品研發,前面有市場管理,后面還有個供應鏈管理,你只學個中段,前不著村后不著店,你覺得能行嗎?當然,光有業務流程也還不行,前面課程已經講過1+3的系統。


                        第二個坑叫模式拷貝,復制華為的全套體系。為什么這也是個坑呢?因為任何系統都在不斷地演進,每個時間段上都有不同的組織架構,每個發展階段上都有不同的業務特征和環境特征,你壓根兒就沒法復制。另外,你不是任正非,更沒法復制華為的文化。


                        最后一個坑是言勝于行。聽課的時候很激動,接下來沒行動。


                        那么,怎樣才是向華為學習的正確姿勢呢?有三大要領。


                        第一個是系統思考,這是理解華為的前提。你要學華為的組織管理,就得把一軟二硬都理解到位。一軟就是文化系統,二硬就是人才管理系統和組織運作系統。


                        第二個是道術合一,這是學好華為的根本。在之前的直播中就說過,道術合一的關鍵是考核激勵制度與核心價值觀保持動態一致,如果你真心把客戶體驗放在第一位,就要把相關的評價和激勵規則與之掛鉤,確保它能落地。


                        第三個是學以致用,它是取得實效的關鍵。也就是說,學華為不是目的,成為更好的自己才是。因此,學華為也好,學阿里也罷,都需要融入自己的長遠目標和發展模式,并以自己的成長效果來檢驗。


                        本次直播到此結束了,錯過了前兩場直播的小伙伴,查閱以下直播推文,即可全面理解重點。


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