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                        年收突破7000億,華為靠的是什么?
                        原創:吳建國 日期:2020-03-24
                        長青導言
                        ?華為從6名員工創業的小企業,到突破7000億元營收、19萬員工的世界信息與通訊領域前三。華為靠的是什么?


                        華為從6名員工創業的小企業,到突破7000億元營收、19萬員工的世界信息與通訊領域前三。華為靠的是什么?


                        1997年,在《華為基本法》的起草過程中,一位教授曾經問任正非:“人才是不是華為的核心競爭力?”任正非答道:“人才不是華為的核心競爭力,對人才進行有效管理的能力,才是企業的核心競爭力?!边@是華為最核心的人才理念,也讓華為團隊一直保持著極高的價值創造能力。華為究竟是如何做到的,其中又有哪些地方最值得其他企業學習?


                        “任正非憑什么能讓華為這么成功?”這個問題我思考了十幾年。這幾年我漸漸明白,真正把人才管理做到極致的難得一見。


                        我認為華為人才體系的核心是“三位一體”的管理模式,也就是精準選配、加速成長、有效激勵。我希望能夠闡述華為人才團隊的管理之道,也能夠在“術”的層面給出一些操作性建議。



                        01精準選配:精準選擇,合理配置


                        1、人才招聘:最合適的,就是最好的  


                        “企”之一字,有“人”為企,無“人”為止;先要有人,才有業績。人是企業的根基。而“人”之一字,捺在撇上為“入”,撇捺分開為“八”,交叉則為“×”;只有合適,方為有用之才。企業發展,在于選人;而選人之道,在于精準。


                        企業招聘最重要的是要建立崗位人才標準,這其實就是一把尺子。這把尺子通常有兩個維度,第一個維度是該崗位的能力素質要求,第二個維度是個人的價值觀是否與企業的核心價值觀一致。



                        如果在這兩個維度上人與企業的要求都能完美契合,那么這個人就是企業所需要的人才。


                        從長期來看,價值觀的重要性要遠遠超過能力素質。隨著工作的逐漸深入,價值觀的差異會讓員工與企業之間的嫌隙逐漸放大。對于企業而言,這無異于一顆不定時炸彈,一旦爆發就會產生重大的不利影響,而且能力越突出,對企業的負面影響越大。


                        1997 年,任正非曾經說過一句話:“當你用一個人的時候,先別管這個人強還是不強,你要告訴我你究竟讓他做什么,也就是說他的能力是否與你想讓他做的事情匹配?!?


                        歸納而言,從企業的長遠發展來說,選人首要考慮的應該是價值觀因素,其次是能力素質與崗位要求的匹配程度。正如俗語所言:把合適的人放在合適的崗位。


                        2、人才搭配:用人所長,補其所短  


                        《華為基本法》中有一句經典:金無足赤,人無完人,優點突出的人缺點同樣突出。企業家也經常會說:沒有完美的個人,只有完美的團隊。團隊組建不單指公司的核心領導團隊,還包括一個部門的領導團隊、一個項目的領導團隊等。


                        但無論什么團隊,在團隊組建的時候,都需要堅持八字方針:價值趨同,優勢互補。


                        華為把人才搭配的原則稱為“狼狽計劃”。就像軍隊一樣,團隊不僅要有司令來指揮沖鋒陷陣,還要有政委來營造氛圍。團隊的強大戰斗力,來自核心成員價值觀一致且優勢互補所形成的合力。


                        很多成功的企業都有人才搭配的經典范例。任正非的戰略思維和領導力超強,就像華為的遠光燈;孫亞芳的職業化素養高,在組織管理上細致入微,像華為的近光燈。二者相輔相成,共同推動了華為近二十年的高速發展。


                        3、人才生態鏈:一杯咖啡,吸收宇宙能量


                        任正非有一句非常經典的話:“一杯咖啡,吸收全宇宙的能量?!?


                        這句話意思是說,你需要經常出去跟別人喝咖啡、喝茶或者吃飯。前提是要有針對性地找那些對自己或企業發展有價值的人,即定向的人脈網絡。


                        很多企業都非常重視自身人才隊伍的建設,也就是內部人才的選拔、培養、使用和激勵,但是往往忽略了企業業務生態發展的關鍵要素——人才生態。人才生態是一個三環結構,分別代表了企業內部員工、周邊合作伙以及外部人脈網絡。



                        對第二層次人才的充分利用,華為就是一個成功范例。


                        度過創業期之后,華為先后與幾十家咨詢顧問公司展開合作,僅IBM 一家,華為的投入就是幾十億元人民幣。這些咨詢顧問公司憑借專業優勢,讓華為快速實現了從“土狼”到“世界級”的轉變。除了這些機構,華為還聘請了許多不同領域的個人專家顧問,包括市場營銷、產品開發、供應鏈管理、人力資源管理、財務管理等領域。


                        在人才生態鏈中,第三層的人才成本最低廉,但是用好了價值卻非同小可。


                        02加速成長:效率為先,效果為王


                        沒有人才的成長,就沒有企業的成長。然而,中國企業人才成長的速度,卻遠遠不能滿足企業發展的要求,所以人才的成長必須要加速,加速,再加速。


                        華為在加快人才成長方面有四大方法:


                        1. 企業領導人是“培訓校長”


                        企業領導人必須是人才培養工作的第一領導。


                        比如,華為大學的最高領導一直都是任正非,其他人只是擔任執行副校長。針對企業家的培訓,湖畔大學校長也是非馬云莫屬。


                        這里,錢不是人才培養的首要問題,企業家的影響力才是。中國一大批企業大學失敗的案例告訴我們:最高領導者不掛帥,人才培養工作夭折的概率極大。


                        2. 中高級人才都是“教練員”


                        中國的大多數企業,管理者的主要任務就是帶領團隊實現工作目標,中高級專業人才的主要任務也是發揮專業能力實現工作目標。華為則不同,華為的中高級人才除了要完成工作目標,還要完成人才發展的目標。


                        華為要求所有的中高層管理者,都要經過TTT和教練技術的培訓,并通過培訓考核。這樣,員工除了參加各種脫產培訓之外,還會在工作中得到自己的上級主管和專家一對一的指導和幫助,成長速度明顯加快。


                        此外,華為內部超過半數的會議屬于學習會。會上,主管或專家會和大家一起分享成功的經驗和失敗的教訓。每個月的案例研討和經驗交流會,會議中的每個人都在助力別人的成長,這才是真正的學習型組織。


                        3. 聚焦重點:集中火力,快速突破


                        企業發展速度快的時候,一定要記?。禾舫銎渲凶钚枰嵘囊粌身椫攸c,集中火力,快速突破,之后再找出其他改善點并繼續發力。


                        在華為,除了基礎性知識的培訓之外,無論是干部培養還是專業人才的培養,都是先聚焦在一兩個重點改善項目上。


                        如果這一兩個重點項目在1—3個月內得到了顯著提升,再聚焦提升其他改善項目。如果聚焦的改善項目沒有達標,一般會延長該項目的培養時間。通過6 個月的培養周期,大部分人的重點改善項目都會有明顯的提升,也會超過傳統企業培訓一年的效果。


                        這就是典型的人才倍速成長法,華為叫作“人才成長加速器”。


                        4. 訓戰結合:培訓的最終目的是應用


                        現在很多企業都喜歡搞培訓,好的培訓不是形式化,而是要培養真正的戰士。


                        華為大學的培訓原則就是訓戰結合,即圍繞實際工作的場景,進行問題解決式的培訓。例如,新市場拓展的成功要素是什么?哪些是導致失敗的主要原因?為了解決這些關鍵問題,需要我們具備哪些關鍵能力?我們如何才能有效提升這些關鍵能力?


                        學員在培訓的時候,是把華為戰場上遇到的實際問題搬到課堂上來,采取體驗式教學。學習的過程中,導師會讓學員進入實戰模擬操作,針對可能要參與的真實項目提出自己的見解和解決問題的思路。導師會對學員的問題進行點評和總結。培訓的目的只有一個,就是讓學員學習之后,能夠在戰場上取得預期的戰果。


                        03有效激勵:點燃人才內在驅動力


                        很多企業認為,必須有足夠的錢才能產生足夠的激勵效果,但從實際來講,有錢沒錢和激勵機制是否有效沒有任何關系。很多創業公司沒有多少錢,照樣可以吸引并激勵優秀員工;而很多財大氣粗的企業,不恰當的物質激勵卻帶來負面效果。


                        從本質上看,華為激勵機制成功的背后有兩個非常重要的底層要素,也就是獲取分享制和期望值管理。


                        1、獲取分享制:激活員工最大動力


                        網上經常有人傳播任正非的一句話“只要錢給夠,不是人才也能變成人才”,也有很多文章寫華為高薪招聘人才,這就讓很多讀者認為華為的激勵機制是“重賞之下必有勇夫”。然而事實并非如此。


                        華為高薪背后的邏輯是任正非的“獲取分享制”,和創業階段“不讓雷鋒吃虧”的邏輯完全一致。你首先必須是“雷鋒”——貢獻者,因為你貢獻大,所以給你的回報就高。這里的回報不僅僅是物質回報,還有榮譽獎和成長空間。華為的人均產出高居全球高科技企業的第七位,而中國企業人均產出平均值僅有歐美企業的1/4,這才是華為人可以多拿錢的硬道理。


                        華為高薪背后的邏輯是任正非的“獲取分享制”,和創業階段“不讓雷鋒吃虧”的邏輯完全一致。你首先必須是“雷鋒”——貢獻者,因為你貢獻大,所以給你的回報就高。這里的回報不僅僅是物質回報,還有榮譽獎和成長空間。華為的人均產出高居全球高科技企業的第七位,而中國企業人均產出平均值僅有歐美企業的1/4,這才是華為人可以多拿錢的硬道理。



                        在華為的激勵總包中,人力資本所得和貨幣資本所得的比例是3∶1,勞動貢獻是獲取回報的主要方式。未來,這個比例還會繼續提高,通過縮小貨幣資本回報的比重,讓那些希望“不勞而獲”的“持股人”斷掉念想,堅持長期奮斗。


                        2、期望值管理:設定合理任務目標


                        大多數企業錯誤地認為,給錢越多,激勵效果就最好,實際上并非如此。薪酬數額的絕對值固然重要,但薪酬絕對值與個人期望值的差距,才是激勵是否產生效果的關鍵。


                        貪婪,是人的本性之一。欲壑難填是激勵機制設計中面臨的人性挑戰。華為非常重視期望值管理,讓員工對自己的薪酬預期在理性的范圍之內,由此才會讓激勵產生應有的效果。


                        首先,華為堅持設定具有挑戰性的目標——不能讓目標很容易達成。


                        其次,在考核中,華為堅持兌現A占10%、B占40%、C占45%、D占5% 的基本比例。華為有接近一半員工的考核結果是C。


                        剛開始考核的時候很多人會問,為什么我干的這么好還是C呢?我說C是正常,A是超常。


                        一方面,得B、得C的員工(占員工總數的85%左右)發現自己沒有完成目標;另一方面,卻發現自己拿的獎金還挺多。這樣一來,員工拿到錢的時候就會產生“負疚感”:


                        老板對我們太好了,我們干的不咋地,公司還給這么多的錢,慚愧??!明年必須打起精神好好干。


                          


                        反觀大部分中國企業,目標值定得低不說,考核得A 的比例還很大,由此造成許多員工誤認為自己干得很棒,而企業給自己兌現得太少,由此助長了人性中貪婪的一面。這樣一來,再多的錢也無法喂飽他們。


                        總結下來,華為激勵模式未必適合所有企業,但它的核心理念和操作方法可以給許多中國企業帶來借鑒,有利于企業把“價值創造—價值評價—價值分配”的人力資本增值循環做得更好。


                        04 結      語


                        人才在哪兒,資源在哪兒,華為就在哪兒。


                        很多人說華為是突然崛起,實際上它歷經了30年的持續奮斗和磨礪。很多人說華為有洪荒之力,實際上這只是一群普通人的腳踏實地。




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