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                        學習阿里政委制,需要明白這六個問題
                        原創:景成芳 日期:2020-01-14
                        長青導言
                        作為一名政委,置身于內外矛盾沖突的漩渦之中,處在各種利益碰撞與誘惑的中心,只有無私才會公平、公正,才能團結好一個團隊;只有無私才能無畏,才能堅持原則;只有無私才會心胸寬廣,境界高遠,才有能力肩負起身上的使命和責任。

                        導言 作為一名政委,置身于內外矛盾沖突的漩渦之中,處在各種利益碰撞與誘惑的中心,只有無私才會公平、公正,才能團結好一個團隊;只有無私才能無畏,才能堅持原則;只有無私才會心胸寬廣,境界高遠,才有能力肩負起身上的使命和責任。


                        企業業務增長速度太快,團隊規模擴張得太快,干部隊伍和組織建設往往就會成為制約長期發展的短板。如果不及時補齊這個短板,就會給未來的發展埋下隱患。在這種背景下,學習借鑒我軍和阿里的政委制不失為一種解決方案。但采用了政委制,不見得就能見到預期的效果。意大利共和國雇傭軍最早采用了政委制,但用得最好的卻是我黨的軍隊。


                        就如何用好政委制,我梳理出以下六個問題,和大家一起交流、討論。


                        1、政委究竟是組織的幾把手?


                        軍隊中的政委是政治主官,是黨委領導下的雙首長之一。阿里把政委明確為部門的二把手。究竟把政委定義為“幾把手”,會更有利于政委制度的有效運作呢?


                        我個人認為,將政委定義為“幾把手”都不合適。因為政委和業務主官的關系既不是一個權力大小的問題,也不是一個重要性排序的問題,而是一個如何合理地分享權力的問題。理論上,一個勝任的部門負責人應該做到雌雄同體,既能當爹又能當媽,既像李云龍一樣能打硬仗,又像趙剛那樣能守好規矩。實際上,這樣的干部很難找到。再加上公司發展太快,相當一部分干部屬于趕鴨子上架,7分、8分的能力要干10分的事情。在這種背景下,設置政委的目的是為了配合業務主官共同承擔好一個勝任的管理者角色。這兩者中,一個是爸爸,一個是媽媽,需要共同養育好組織這個好孩子。這兩者目標一致,但因個人能力和視角不同,分工和側重點不同。前者是做事用人,后者是用人做事。以種莊稼為例,業務主官重在價值創造,做“對”的事,打足夠多的糧食;政委重在解決為什么以及為誰創造價值,培養“對”的人和創造價值需要的能力,增強土地肥力。兩者是作用力和反作用力的關系,前者偏重短期業績導向,后者注重長期戰略引導,共同使組織保持適當的張力,推動著組織的持續健康發展。


                        因此,政委的定位不適宜用“幾把手”來定義,而適宜用承擔的角色來定義。按照阿里的經驗,政委有四大定位:是業務主官在人的問題上的合作伙伴,把人的問題真正看成業務問題;


                        視人為人,是人力資源的開發者(特別是干部隊伍),深刻理解用人做事的道理;


                        是公司和員工之間的同心結和橋梁;


                        是公司文化的倡導者、貫徹者和詮釋者。


                        2、政委應該分享組織哪些權力?


                        根據政委的四大定位,公司應該賦予政委哪些權力呢?要發揮政委的作用,不賦予政委必要的權力肯定不行,但權力過大,則會掣肘業務主官的順利履職,極大地影響到組織的運作效率。


                        在業務上,政委應該發揮藍軍的作用,減少紅軍的決策盲區,使業務主官的決策更正確。政委應該對負責部門的業務策略、計劃和數據具有知情權,參與部門重大業務和管理決策,有表達的權力,能提出決策建議。當對重大決策有異議時,政委可以將決策事項提交上一級組織進行討論,防范決策風險。為此,公司必須在信息分享機制和決策機制上就如何保證政委參政議政做出明確規定,否則政委無法有效履行職責。


                        在人員和組織管理上,政委應該根據不同事項享有不同的權限。按照阿里前COO關明生的說法,政委在請人、開人、漲薪、調部門和懲罰等五個方面都必須有發言權。具體來說,對部門人員的基礎信息享有知情權,在干部的選拔、任用、晉升和發展以及組織文化上有一票否決權;在在職干部的績效考核上有價值觀方面的考核評議權;對現有的任職干部具有彈劾權。通過否決權的過濾作用,把優秀干部選出來;通過彈劾,將對行使否決權中遺漏的不稱職干部再否決。3政委管思想OR管行為?


                        3、政委管思想OR管行為


                        政委主要管的是思想,但管思想是不是就不管具體行為了?思想者,乃心中所想,腦中所思;行為者,乃言談舉止。王陽明特別強調知行合一,認為知是行之始,行是知之成。也就是說,思想和行為是一個硬幣的兩面,管思想也就意味著要管行為,否則管思想就無法落地。但政委的時間和精力有限,有所不為方能有所為,關鍵的問題就變成了哪些行為要重點關注和管理?


                        清代學者王永彬的著作《圍爐夜話》中,曾有這樣一句話,“淫字論事不論心,論心千古無完人;孝字論心不論事,論事萬年無孝子”。也就是說,有些情況下要著重看思想,有些情況要重點看行為,不能一概而論。


                        對政委來說,要特別重視干部和員工在關鍵事件(如當公司經營出現危機時、當公司需要采取戰略性對策時、當公司實施重大業務和員工管理政策調整時、當公司業務發展需要員工一定程度上犧牲個人短期利益時等)上的行為表現。如果一名干部在這樣的關鍵事件中表現出鮮明的立場、敢于為公司利益而堅持原則,這樣的干部就是公司值得信賴和依靠的優秀干部。政委要優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔干部。


                        4、政委是使命驅動OR任務驅動?


                        如果把一個組織的工作分成硬體和軟體兩個部分,那么業務主官做的是相對明確和容易衡量的硬體部分,而政委做的是難以量化和評價的軟體部分。這些軟體工作面臨著較大的不確定性,工作邊界比較模糊,具體工作內容也因部門、業務主官或業務狀況的不同而差異較大。即使我們給出相對明確的定位和職責分工,這樣的工作仍然處于混沌狀態。


                        在這種工作場景中,政委不能被動地接受任務,按照上級的指示開展工作,只能靠自我驅動、主動敢為和隨機應變了,否則政委就無法發揮其應有的價值。因此,政委必須有使命感,必須是靠使命驅動而工作。


                        什么是使命驅動?一名政委的使命感就是為實現組織戰略目標而奮斗,以實現組織目標為己任,縮短實現組織目標的時間,節省實現組織目標的資源。但實現組織目標不應是他的個人成就感所驅使,而應是他的使命感無時、無處不在地驅使。有錢干,沒錢也干,職責范圍內的干,職責范圍外的也干,我就是愛干這個活,就是要讓公司長期活下去。向使當初身便死,一生真偽復誰知。


                        5、如何做一名優秀的政委?  


                        做一個好政委當然需要懂業務、懂HR、懂人性,但這些都是技能層面的東西。比技能更重要的是意志力,比意志力更重要的是品德,比品德更重要的是胸懷。而只有正直無私和具備自我批判的人才具備優秀的品德和寬廣的胸懷,才能容天、容地、容人。因此,正直無私和具有自我批判精神是對優秀政委的根本要求。


                        誠實正直是德魯克對一名管理者的根本要求,這一點對政委來說尤其如此。如果一名政委“三觀不正”,就不可能取信于人,就不可能得到大家的擁護和信任。讓這樣的人去布道,結果可想而知。


                        作為一名政委,置身于內外矛盾沖突的漩渦之中,處在各種利益碰撞與誘惑的中心,只有無私才會公平、公正,才能團結好一個團隊;只有無私才能無畏,才能堅持原則;只有無私,才敢于批評與自我批評,敢于改正自己的缺點,祛除自己的不是;只有無私才會心胸寬廣,境界高遠,才會包容一切需要包容的東西,才有能力肩負起身上的使命和責任。


                        6、政委采取什么樣的工作方式?


                        對政委的工作模式,要特別明確以業務發展為導向而不是以業務指標完成為導向。政委應該是在業務需求牽引下的靈活的工作模式。在明確工作模式的前提下,還要逐步討論清楚具體的工作方式和方法。在這些方面,建議借鑒阿里政委的一些做法。比如在員工溝通這個場景上,阿里要求政委把50-60%的時間投入員工訪談;在如何理解業務這個場景上,阿里要求政委把10-30%的時間投入到業務會議等活動上。在具體的工作方法上,阿里將政委工作方法描述為聞味道、揪頭發、照鏡子和摸溫度等就非常有趣,容易讓人理解和記憶。


                        下面是阿里廣東大區大政委的工作框架,大家可以參考借鑒。需要提醒的是,這只是個案,不是放置四海而皆準的普遍做法。即使像阿里這樣一家政委文化和體系落地都非常優秀的公司,它在這些方面也沒有規范化和標準化。



                        政委制不是一副靈丹妙藥,更不能幫助企業走組織建設的捷徑。因此,上面討論的六個問題也就不可能有標準答案。如何建設好自己的“政委體系”,或者說做好自己企業的組織建設,始終是一件需要不斷摸索前進的苦差事。


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