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                        吳建國:薪酬激勵的效果差,首先是在認知上出了問題
                        原創:吳建國 日期:2019-06-27
                        長青導言
                        比爾.蓋茨說過:激勵不難,難的是持續激勵。中國企業薪酬激勵的投資回報率很低,因為我們不知道該如何去有效激勵。

                        文/吳建國,

                        深圳市基業長青咨詢服務有限公司


                        就薪酬激勵而言,許多企業在認知層面(而非技術層面)犯下了錯誤,分錢變成了“好心辦壞事”。因此,這道難題的破解,需要先走出一些基本的認知誤區。


                        基本認知之一:任正非的“獲取分享制”究竟是什么意思?


                        有人看到網上轉載任正非的一句話:只要錢給夠,不是人才也能變成人才。于是就問我,華為成功是不是驗證了那句老話:“重賞之下必有勇夫”?


                        我說根本就不是。華為高薪背后的邏輯是任正非的“獲取分享制”,和創業階段“不讓雷鋒吃虧”的邏輯完全一致。你首先必須是“雷鋒”——貢獻者,因為你貢獻大,所以給你的回報就高,不僅僅是物質回報,還有榮譽獎和成長空間。華為的人均產出高居全球高科技企業的第七位,而中國企業人均產出平均值僅有歐美企業的四分之一。這才是華為人可以多拿錢的硬道理。


                        這位先生接著問:反過來難道就不成立了嗎?因為給錢多,所以貢獻就大。


                        是的,雇傭軍模式不成立,必須是先“打土豪”,再“分田地”。也就是使命驅動發展,發展贏得回報。其一,和所有其他優秀企業一樣,華為人創業期拿到的錢并不多,但因為大家被任正非“忽悠”的相信了華為的使命和愿景,拼命干出了非凡的成績,所以才能不斷地分享比別人更多的勝利成果。這和當年紅軍甘愿爬雪山、過草地的道理一樣。其二,華為始終堅持獲取越多、分享越大的分配原則,絕不讓“雷鋒”吃虧,絕不讓“二流子”有容身之地??陀^公正的價值評價和利益分配體系,讓“雷鋒”層出不窮。


                        基本認知之二:究竟要不要采取“底薪+提成“的激勵模式?


                        這個話題也很有意思。因為絕大多數中國企業的銷售類員工,都采取底薪加提成模式,效果也還不錯。甚至還有無底薪提成模式,比如某些臨時的促銷推廣人員。


                        華為以及許多國際企業的銷售人員,基本上不采取這種模式,效果也很好。因此,有必要對提成模式的適用范圍做一下分析。


                        假如主要依靠單打獨斗來銷售,且銷售業績能夠在最長不超過1年,甚至1-2個月內就可以直接體現,比如賣保險的或者各種銷售代理,采取“底薪+提成“就沒有問題。當然,確定提成比例是一門大學問。不同的產品、同一產品不同階段的提成比例都是動態的,不公平現象時有發生,這里就不一一細述。


                        反之,如果銷售需要“前-中-后“端的組合團隊來完成;銷售之外必須要兼顧人才培養、橫向協作;更進一步,還需要考慮戰略性大客戶開發的話,則繼續采用單一的“底薪+提成”模式就很值得商榷。


                        比如,戰略性大客戶的開發周期一般很長,如果開發周期一年以上甚至更長時間的話,采取底薪加提成模式就沒人去干了,即使戰略客戶對公司有巨大的長期價值。


                        涉及人才培養、團隊協作的時候,底薪加提成模式的缺陷也會暴露出來。你帶的新人如何計算提成?別人幫你做了部分工作又如何計算提成比例呢?這些都成了“千古難題”。當然,海底撈用“徒子徒孫“業績累加提成的模式,較好的解決了店長培養問題。但是針對知識勞動,這個方法未必適用。


                        因此,一旦發現這類問題,就需要對原來的底薪加提成模式進行優化乃至變革。優化模式一般采取“銷售提成模式+其他重要目標獎勵機制“的雙輪驅動。變革模式就是把提成制改為”綜合目標獎勵制“,也就是華為等企業所采取的績效目標管理模式。


                        基本認知之三:績效目標值的高低究竟該如何確定呢?


                        企業普遍存在目標博弈的難題:當目標達成與激勵聯動的時候,管理者和員工都希望把目標值定低,這樣拿錢就會相對容易;而企業家卻不是這樣想的,希望把目標定的盡量高一些。


                        其實,這個問題解決起來并不困難,只要你愿意去改變。


                        首先,必須要設定不可能輕易達成的挑戰性目標。根據心理學的“壓力-動力”平衡原則,總體工作目標達成率為“70%-80%“,是挑戰性目標值的最佳選擇區間。目標太低,員工壓力不夠,也就無法完全釋放潛力;目標太高,大家絕望后同樣會失去動力。


                        以華為為例,100%達標的部門和人員比例大致只有10%,大部分人的達標情況在60%-90%,5%左右的人不及格。這就完全符合壓力與動力均衡的目標設計模式。


                        這樣一來,大家自然會問到另外一個問題,當目標與獎金掛鉤的時候,大部分人沒有100%達標的話,他們的分配數額是否會因此而受到影響呢?


                        答案是否定的。因為獎金包的大小,原則上是由公司利潤額度決定的。雖然大部分人沒有100%的完成“挑戰性目標”,但因為員工動力得到了充分的激發,相比其他目標沒有挑戰性的企業,獎金包的數額總體會更大。


                        這樣一來,一方面,大部分員工沒有完全達標,因此自己認為干得不咋地,不會對獎金有不合理的高預期;另一方面,員工得到的獎金數額比預期要多,激勵效果得到了充分體現。


                        基本認知之四:如何解決“內部公平性”和“外部競爭性”之間的矛盾?


                        薪酬設計理論中,最基本的原則就是既要滿足“內部公平性“,也要滿足”外部競爭性“。也就是崗位不同則薪酬范圍不同,薪酬標準還需要與市場水平對標。這二條要求看似簡單,但實際操作中的問題很大。


                        最典型的例子就是由于今年應屆生市場火爆,去年7000塊就能招到的學生,今年至少8500塊才能拿下。為了應對人才競爭,企業只能提升應屆生的起薪標準。但這樣一來,內部公平性就被破壞,去年引進的“師兄師姐“反而比今年剛招的”師弟師妹“工資更低。


                        “空降兵”與“元老”的同崗不同酬,是內部公平性被破壞的另一種情形。


                        這個矛盾如何解決呢?一般而言,會采取以下四種方案之一或者幾個方案的組合。


                        第一種就是通過獎金來彌補。畢竟同等情況下,多干一年的人更加容易獲得高績效,這樣一來,即使固定薪酬偏低,但加上變動薪酬的總薪酬包會與新進員工相當甚至超出。


                        第二種就是通過“簽約費”的模式來操作。也就是把新員工增加的這1500塊錢作為簽約費來按月發放,且規定簽約費發放時間最長2年。這樣既滿足了外部市場競爭的需要,又不會破環公司現有的薪酬體系。


                        第三種就是長期激勵模式。不論采取TUP(遞延獎金計劃)、分紅權、期權或股權等模式,長期激勵都與工作年限有關,也就是在公司工作時間越長,同等情況下享受長期激勵的機會和數額就越大。這部分收入的增加,也足以彌補固定薪酬的暫時不公平。


                        第四種就是客觀公正的薪酬制度建設。雖然起薪點不公平,只要公司的薪酬體系規范,每年的調薪方案合理——業績貢獻大、能力水平高且薪酬水平相對較低的員工,漲薪頻率和幅度都會更大。一般2年之后,內部公平性問題自然會得到解決。


                        基本認知之五:“長效激勵”就是“股權激勵”嗎?


                        市面上的很多機構,都在向企業家兜售“一股就靈”的股權激勵方案。因此,許多企業只知道傳統的股權激勵,但不清楚長期激勵的多種變化模式。


                        無論是從管理理論還是管理實踐上看,傳統的股權激勵與企業所提倡的“以奮斗者為本”是相悖的。股權激勵搞不好的話,最容易在企業內部產生一批“食利者階層”,不用再拼命干活,靠吃分紅和拿股本增值就足夠。


                        進入知識經濟時代之后,勞動貢獻的比重會越來越超過資本的貢獻比重。長效激勵的模式也隨之發生了重大的改變。


                        以目前最普遍的合伙人激勵模式舉例,采取利潤分享計劃、TUP(遞延獎金計劃)、虛擬股權(不含決策權)、附加各種限制條件的股權(同股不同權)等構成長期激勵的多種可選方式。


                        與傳統的股權激勵相比,新型長期激勵模式的最大特點在于其“動態化”。也就是說,激勵的數額和行權的資格與被激勵對象職位/業績/能力的變化高度相關,離開公司一般也會終止權益。這樣一來,既杜絕了一勞永逸,也體現了“理念共識、風險共擔、價值共創、收益共享“的價值準則。


                        歸納而言,中國企業薪酬激勵效果差是普遍現象,主要原因不是技術問題,而是我們對薪酬激勵的底層認知問題?;菊J知不改變的話,無論錢多錢少,分下去的激勵效果都不樂觀。

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