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                        吳建國:領導力欠缺,是中國企業成長中的關鍵性障礙
                        原創:吳建國 日期:2019-06-12
                        長青導言
                        度過創業期之后,發展組織能力是重中之重,但組織能力的建設,必須基于堅強有力的領導團隊。

                        文/吳建國,

                        深圳市基業長青咨詢服務有限公司


                        就個人領導力而言,任正非和馬云算得上是出類拔萃的了。不僅如此,他們還肯花大力氣把個人領導力轉化為組織領導力,由此涌現出余承東、張勇等一批領軍人物,并形成了基于核心團隊的決策機制。


                        緊接著,他們還會用組織領導力來構建組織的核心能力,尤其是在價值觀、人才、機制這三個方面。華為組織能力之強大,國內遙遙領先。阿里在這方面做得也不錯。


                        以上陳述了一個事實:這二家企業都是由強大的個人領導力帶動形成組織領導力,再由組織領導力帶動形成系統性的組織能力。亞馬遜的貝索斯和臉譜的扎克伯格也是依照這套邏輯。


                        這些年咨詢下來,發現國內的大多數企業,度過創業期之后,都在這個能力鏈條上出現了問題。要么創始人自身的領導力不足,要么沒有把創始人的領導力轉化為組織領導力,結果就是系統性的組織能力薄弱,繼續發展必然會出大問題——組織目標與組織能力不匹配。


                        記得剛進華為的時候,收入很低,也沒有任何加班費,但大多數人還是喜歡玩命干。領導及其營造的氛圍讓我們發自內心的感受到每次的“攻山頭”、“炸碉堡”都很有意義,之后的成就感也令人心情愉悅。即便經常遭受挫折失敗,但領導和同事們的支持與信賴,讓我心中只有一個信念,那就是繼續勇往直前。


                        離開華為之后,經??吹降膮s是各種反面教材,僅舉兩個例子就足夠:第一種稱之為“簡單暴力”——只會動用物質手段。干得好就加薪晉爵,干得不好就處罰辭退;第二種叫做“溫情脈脈”——基本依靠好言相勸。干好干壞都差不多,一味的遷就甚至縱容。


                        也許有人會問,物質激勵不重要嗎?作為人類的基礎性需求,物質激勵當然重要。關鍵是如何有效激勵?華為是“一分耕耘一分收獲”——貢獻決定回報,也就是任總說的:不讓雷鋒吃虧。而很多企業會反過來,“一分收益一分耕耘”——金錢驅動貢獻,重賞之下才有勇夫。


                        我常拿當年國軍和共軍對壘來舉例,拿錢砸出來的肯定干不過不要命的。關鍵是不斷打勝仗的軍隊,才能長期收獲豐厚的戰利品。領導力的高下,就在于能否持續激發出將士們的內在驅動力,不斷的去爭取勝利。而分享收益、共同成長也是領導能力的體現。


                        很多企業不是沒有看到問題,也不是不愿意加大投入,只是領導力提升見效緩慢。


                        在我看來,原因主要有以下二點:第一點就是任正非和馬云反復說到的教育問題。中國的基礎教育基本上屬于專業教育,對創造力和領導力的貢獻幾乎為零。導致大部分年輕人踏上工作崗位之后,專業能力和管理能力可以正常發展,領導力卻因先天不足,只能龜速前進。


                        第二點就是培訓機構的急功近利。我所熟悉的包括大牌商學院在內的絕大多數培訓機構,都在商業模式、市場營銷、產品開發、人力資源管理等硬功夫上發力,很少注重領導力這種軟功夫的錘煉。道理也很簡單,領導力提升是個潛移默化的過程,衡量標準也很難量化。因此,花大力氣在”共啟愿景、直面挑戰、使眾人行“等領導力課程上面,短期投資回報率很低,沒幾個人愿意去干。


                        更重要的是,領導力提升依靠若干次課堂培訓根本解決不了問題,必須采取長期陪伴的發展模式,帶著大家在工作場景中真槍實彈的錘煉。遺憾的是,一般培訓機構都不具備這樣的輔導能力。


                        問題猶在,但國內外卓越領導力企業,已經發展出來一些行之有效的方法,僅歸納最實用的“三大組合套路”供大家借鑒:


                        套路1:選對人、再培養。現有教育環境下培養出來的人才,大部分無法快速提升領導力。以華為為例,當年本著“專而優則仕”的傳統理念,希望把大批研發骨干發展為領導者,結果發現其中的三分之二并不合適,專家道路才是他們的最佳選擇。最簡單的判定方法就是:這個人會說話嗎?前三句話會不會就把對方給噎死。另外,他會通過搖旗吶喊來鼓舞士氣嗎?別動不動就拿獎懲制度這類硬手段來嚇唬人。


                        或許有人會問,如果創始人自身的領導力不足,又很難替換怎么辦呢?最常用的解決方案就是“狼狽計劃”,選擇跟自己優勢互補的人來搭檔。比爾.蓋茨當年就是找來同學帕爾默頂上,馬化騰也找到劉熾平來配合,李彥宏我還真沒看明白。


                        套路2:領導力是煉出來的。找對人之后,“煉”就是實戰磨煉的意思。做家長的都有這樣的體會:教會孩子數理化相對容易,與孩子溝通則非常困難。軟功夫就像是一件手藝活,需要長期的實踐,在反復打磨、不斷犯錯中悟出領導的真諦,練就領導的行為。


                        因此,提升個人和組織的領導力,除了閱讀名著和針對性培訓之外,最重要的就是要在實踐中學習。這里,“自我驅動+教練陪伴”的行動學習方案已經被證明是最有效的加速方案。任務制(挑選合適的本職工作任務)、項目制(擔任某個臨時項目領導)、代理制(分擔某項上級領導的工作任務)都是可選方式。自我驅動的含義就是個人是自愿成長而不是在組織逼迫下發展。此外,培養出好的內部教練或者找到合適的外部教練也不是一件容易的事情。


                        套路3:將企業文化建設與領導力發展融為一體。世界級企業文化大師,麻省理工學院的埃德加·沙因教授說過:企業文化與領導力是一個硬幣的兩面。道理很簡單,百年企業靠文化,但文化建設始于領導者的身體力行。


                        因此,在國內外優秀企業的實踐中,都會將企業的核心價值觀融入領導力模型中,并把認同并踐行核心價值觀作為領導者選拔與培養的首要條件。華為領導力模型中的第一條就是“關注客戶”,指向“以客戶為中心”的核心價值觀。而“組織承諾”則是指向“以奮斗者為本”的核心價值觀。

                        在我所見的大部分企業中,要么把企業文化建設等同于開展各種文化活動,避實就虛;要么文化部門管文化,干部部門管領導力,看不出二者之間的緊密關系。


                        總結下來,企業度過創業期之后,發展組織能力是重中之重,但組織能力的建設,必須基于堅強有力的領導團隊。


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