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                        吳建國:這個關乎生死的問題,任正非思考了十年
                        原創:吳建國 日期:2019-03-21
                        長青導言
                        根據吳建國老師在參加學院自學社北京模塊上所做的分享編輯整理而成。吳建國老師曾在華為工作多年,對任正非的思路有深刻的理解。闡述了華為對抗系統“熵增”、永葆組織活力的關鍵舉措,干貨滿滿,值得收藏。

                        1、致命的熵增:活下去才是企業的最高綱領


                        過去十年,任正非講的最多的概念就是熵增定律,也就是熱力學第二定律?!办亍笔侵笩o序混亂的程度,熵增定律是指一個孤立系統的熵一定會隨時間而增大,從井然有序走向混亂無序,最終滅亡。


                        這是自然科學范疇的一條定律。但任正非說:“自然科學與社會科學有類似的規律,企業發展的自然法則也是熵由低到高,逐步走向混亂,并失去發展動力。因此,死亡是一個哲學命題,而活下去則是一個現實命題?!?任正非說,前些年自己把“活下去”作為華為的最低綱領,現在他終于明白了,“活下去”是企業的最高綱領。


                        任正非對抗熵增的思路同樣來源于自然科學,主要包括兩條。


                        一是內生活力、抵消正熵。企業內部一定在不斷增加正熵,我們可以做負熵運動,對抗熵增。這條思考源自物理學家薛定諤,他曾說過這樣一句話,“生命以負熵而生”。比如,鍛煉運動屬于在生理上降低身體的正熵,減少贅肉、加快代謝;管理學者陳春花每天堅持寫作、羅振宇每天發60秒語音,都可以視為精神上的負熵運動。但即便不斷做負熵運動,只要個人生命體和組織生命體是一個封閉系統,就仍然無法抵抗正熵快速增加的趨勢。


                        二是開放系統,遠離平衡。這一點思考源自化學家普利高津的耗散結構理論,解決熵死定律,就不能做成封閉系統,必須靠外部的壓力或挑戰來激活組織。企業國際化、組織生態化、向外部標桿學習,都屬于建立開放系統的關鍵行為。


                        但光有開放還不夠,還要遠離平衡。企業發展到一定階段會出現一種自滿狀態,比如業務做到行業領先、后面看不到競爭對手時,就會產生惰怠甚至腐敗,這時就要想辦法打破平衡。


                        比如,他會不斷尋找更高的更有挑戰性的目標,告訴內部團隊我們做得還不夠好,IBM、亞馬遜、蘋果、三星哪里做得好,告訴團隊山在那邊,差距仍然巨大,必須從一個平衡態走向新的平衡態。從這個意義上說,前陣子華為的麻煩未必不是一件好事,甚至可以說他是華為繼續成長的“倒逼師”。再比如,任正非在內部講話里反復說,我們的價格絕對不能比愛立信低太多,因為不能讓它死掉,它死掉我們也會因為“輕松”而失去斗志。


                        根據以上兩條對抗熵增的思路,任正非拿出的解決方案是人與組織的雙螺旋。


                        2、對抗個人正熵:驅動奮斗+退出機制


                        華為對抗個人負熵主要有兩大方案:一是持續驅動奮斗;二是建立退出機制。


                        既然人都會惰怠甚至腐敗,所以華為要驅動更多人去不斷奮斗,這里的奮斗不是指物質上的艱苦奮斗,而是思想上的艱苦奮斗,也就是追求卓越。比如,華為的激勵全部建立在有挑戰性的增量考核基礎之上,無論是KPI還是OKR,總之都要有挑戰性,永遠沒有最好,只有不斷的去追求更好。


                        但一個組織中總不可能每個人都是奮斗者。華為內部也將員工分為三類:卓越奮斗者、一般奮斗者、惰怠者。惰怠者必須退出,因為他會大量產生正熵,對組織活力帶來致命危害。

                        驅動奮斗的三大舉措


                        關于驅動奮斗,華為主要有三大舉措。


                        舉措一是建立以奮斗者為本的價值評價與利益分配機制。


                        這里的價值評價不僅僅指業績,還包括價值觀和勝任力;利益分配體系也不僅僅包括物質利益,還包括成就認可和發展機會。華為從來不說“以人為本”,因為組織中既有“人杰”也有“人渣”,“以人為本”往往會淪為一句空話,弄清楚“以什么人為本”才是最重要的。華為就是要“以奮斗者為本”。


                        為了做到以奮斗者為本,華為不斷調整資本所得與勞動所得的關系,主要做了兩件事情。


                        一是解決股權激勵與以奮斗者為本的矛盾。


                        股權激勵和以奮斗者為本之間有天然的矛盾,必須走向合伙人制。也就是說,法律上的靜態股權一定要減少,盡可能用動態股權,可進可退,否則后患無窮。華為近些年在不斷的減少靜態股權的授予和收益。


                        二是解決外部環境與以奮斗者為本的矛盾。


                        現在中國整體的大環境并不支持“奮斗者為本”。比如,華為價值觀的第一條是“以客戶為中心”,但是,中國社會有兩個特點是與“以客戶為中心”的價值觀相對抗的,一是以領導為中心,通過拍領導馬屁發展;二是以自我為中心,不愿意與他人合作。在華為,以客戶為中心和以奮斗者為本是干部選拔的基本要求,你在價值觀上走得越遠,你就可以收獲到更多價值,價值觀(精神)最終轉化成了物質。


                        舉措二是建立“崗位輪換+循環賦能”的人才動態發展機制。


                        輪崗是培養管理人才最有效的方案。輪崗和循環賦能是什么關系?兩個方面:一是在輪崗的時候,會讓你進戰略預備隊進行戰前培訓,圍繞新崗位的要求進行強化訓練,不會讓“一上戰場就死”;二是閉環式成長,不能讓輪崗的人卻到新崗位上去打醬油,當參謀、助理不行,去了就是要真的打仗。我當年做人力資源工作的時候,任正非覺得沒有做到以客戶為中心,就把我“發配”到內蒙當最基層的客戶經理,銷售指標由我來背。經過這五個月的錘煉,我才真正知道了什么叫客戶,什么叫為客戶創造價值。


                        舉措三是打造開放的人才生態鏈。


                        以奮斗者為本,人才結構必須是開放的。企業的人才可以大致分為三類:一是簽訂合同的員工;二是外部合作伙伴,個人合作、團隊合作和企業合作都可以。比如華為的5G之所以發展得好,其中一個重要原因就是跟土耳其一位非常厲害的教授長期合作;三是構建人脈網絡,任正非曾說用一杯咖啡吸收全宇宙的能量,他希望華為人都出去與最有價值的人“定向”交朋友,汲取他們的能量。


                        這三種方法對華為持續驅動奮斗至關重要。


                        建立個人退出機制


                        從個人身體角度來說,新陳代謝越快說明生命力越旺盛。對組織來說,要想長期存活也必須不斷迭代,讓“不適合”的人才有序退出。


                        具體來說,除了辭退之外,還有四種典型的退出機制:一是輔業分流,把不適合繼續干主業的人轉到輔業上去,企業沒有輔業可以制造出輔業;二是角色變化,從執行層退出到非執行層,典型是進入董事會或顧問委員會;三是提前退休;四是內部創業,內部創業成功的團隊可以成為生態鏈的合作伙伴。


                        3、對抗組織正熵:累積勢能+開放結構


                        積累勢能的三大舉措 


                        舉措一是將財務資本轉化為人力資本。


                        比如,1998年籌建華為大學一期,當時華為的銷售收入只有50-60億,就敢拿出10多億來建立企業大學。再如,作為一名外企的銷售干將,孫亞芳剛到華為的時候,任正非先讓她花了大半年時間,把華為銷售體系的人才輪訓一遍之后,再到前線去打單賺錢。這些都是不計眼前財務收益、投資人力資本的舉措。


                        舉措二是將財務資本轉化為技術資本。


                        華為過去一年的研發投入相當于聯想十年的研發投入,目前華為在手機上研發投入是小米的十幾倍,這種差異就是勢能的來源。隨著時間的推移,這個勢能的價值會越來越大。目前,華為的研發投入是全球高科技企業的第五位,華為的人效(人均產出)是全球高科技企業的第七位。這二個數據都是非常驚人的。


                        近幾年,華為的利潤率一直保持在7%左右,研發投入差不多1000億,如果華為把研發投入降下來,收益率馬上超過10%,短期看似很好,但任正非堅決不干,這是一種強轉化。很多企業看起來短期盈利很好,但沒幾年就死掉了,因為賬上趴著的錢不能成為企業發展的長期動力。

                        舉措三是將財務資本轉化為流程資本。


                        從1998年到2008年,華為與IBM合作了十年,直接咨詢費用投入就超過20個億。這些錢主要轉化成了流程資本,華為構建了一套強大的系統能力。通過系列的咨詢項目,華為不僅把市場體系、研發體系和供應鏈體系等業務體系建立起來,同時還把財務體系、人力資源體系以及作為支撐的企業信息化體系建立了起來。


                        再如,2000年時我們統計過,華為一年的IT投入是深圳市所有其他企業IT投入的總和,也就是華為的IT投入占深圳企業的50%,但當時華為的工業產出對深圳的貢獻不到20%。


                        開放結構的兩大舉措


                        開放結構其實是華為的弱項。華為不是上市公司,本來就有一定的封閉性,加上任正非一向低調,更加劇了這一點。但華為新確定的愿景是“構建萬物互聯的智能世界”,既然如此,華為就全力做出改變,不斷開放,打造共贏生態鏈。


                        第一個關鍵舉措是走向平臺型組織。


                        從商業模式的角度來看,華為已經從基于產品的商業模式轉變為了基于解決方案的商業模式,目前正在轉變為了基于開放平臺的商業模式。


                        早期,華為的商業模式一直基于產品,從交換機到光網絡再到智能網等,它的擴張是產品線的擴張,也就是為同樣的客戶群提供更豐富的產品。


                        第二次轉變是基于解決方案的商業模式,IBM的定義就是用自己10%~30%的產品和服務來滿足客戶100%的需求,是不是你自己做的不重要,是客戶需要的才是關鍵。


                        目前正在打造基于開放平臺的商業模式。華為現在的內平臺應該是國內一流的,實現了跨部門的全項目式運作,但生態化平臺的建設依然任重道遠。


                        第二個舉措是全方位的合作共贏。


                        華為在這方面的做法非常值得借鑒。


                        首先,華為利用合作提升自己的全球化專業能力。


                        比如,華為的戰略能力和組織能力為什么強?因為華為借助了全世界最好的人來幫助它,當年尋求人力資源管理合作時,全球前五大人力資源咨詢公司,華為就請了其中的三家。


                        再如,華為的工程中心在日本,因為日本的質量管理非常極致;射頻技術方面,華為在瑞典建立了研究所;算法研究所在俄羅斯,那里有很多數學家;石墨烯研究所在英國;AI相關情報機構在硅谷……總而言之,華為就是在利用全球的資源提升自己的專業能力。


                        拿任正非自己來說,他大部分時間在國外,主要是跟全球最頂尖的人才互動,包括宏觀政策、企業戰略、業務發展、組織變革等等。


                        其次,華為利用合作提升自己的全球化業務能力。比如,華為第一個大陸之外的業務是在香港,跟李嘉誠的和記電信合作,華為在歐洲市場也曾與“對手”西門子合作等等。


                        再次,華為利用合作提升自己的全球化資本能力。比如華為與國內外數家金融機構合作,致力打造覆蓋全球的融資系統。


                        最后,借用文首華為自己總結的那張圖再來概括下華為的活力引擎模型。





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