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                        TUP的背后,是華為激勵模式的重大變革
                        原創:吳建國 日期:2018-11-15
                        長青導言
                        任何長期激勵的制度設計,都是利弊兼有的階段性安排,一旦發現其開始背離企業的核心價值觀,該制度就到了需要改革的時候了。

                        TUP很簡單,為什么要TUP卻很不簡單


                        古往今來,物質激勵的兌現方式從時間維度上可分為二種,一種是即時兌現,另外一種就是延期兌現。一般而言,勞動方式越簡單,即時兌現就越普遍,如勞務工、操作工的計時或計件工資等。越是復雜的勞動,其價值認可與兌現的時間就愈加長遠,大多需要采取短期與中長期結合的方式支付總報酬。如科學家、藝術家、設計師、高級管理者等等。諾貝爾獎就是延期兌現的一種經典范例——驗證價值后的杰出貢獻獎。藝術家梵高就更有意思了,其真正的價值兌現居然會是在身后許多年。


                        TUP(Time Unit Plan)——時間單位計劃,即現金獎勵型的遞延分配計劃,屬于中長期激勵模式的一種,除了分配額度上參照分紅和股本增值確定之外,其他方面與涉及所有權性質的股票沒有任何關系,更接近于分期付款:先給你一個獲取收益的權利,但收益需要在未來N年中逐步兌現。華為采取的基本模式為:假如2014年給你配了5000股,當期股票價值為5.42元,規定當年(第一年)沒有分紅權。

                        2015年(第二年),可以獲取5000*1/3 分紅權。

                        2016年(第三年),可以獲取5000*2/3 分紅權。

                        2017年(第四年),可以全額獲取5000股的分紅權。

                        2018年(第五年),在全額獲取分紅權的同時。還進行股票值結算,如果當年股價升值到6.42元,則第五年你能獲取的回報是:2018年分紅+5000*(6.42-5.42)。同時對這5000股進行權益清零。


                        可以看出,華為采取的是五年期(N=5)的TUP,前四年遞增分紅權收益,最后一年除了獲得全額分紅收益之外,還可能獲得5年中股本增值的收益。


                        實際上,TUP在國際上已經非常成熟,毫無創新可言。但是,分析華為原有長期激勵方案的執行效果就會發現:實施TUP只是表象,其背后的確另有玄機。


                        長期激勵是一把鋒利無比的雙刃劍,華為絕不會長期沿用一種模式


                        比爾.蓋茨曾經說過:激勵不難,難的是持續激勵。華為從1990年吃長期激勵的這只螃蟹,率先實施內部集資股,之后華為長期激勵模式經歷了四次重大變革。目前依然采取的虛擬受限股,是從2002年開始正式實施,已經沿用了13個年頭。隨著實施時間的積累和企業生存環境的變化,這種模式的弊端也逐漸增大,到了必須“做手術”的時候了。


                        全球化的華為,必須解決外籍員工的長期激勵問題?,F行的“虛擬受限股”,具有濃厚的中國特色,不能得到所有國家一致的法律認可,導致華為在激勵模式上無法與國際接軌,不僅對一大批外籍員工的激勵效果欠佳,也會對華為人才全球范圍的有序流動帶來障礙。


                        隨著時間的推移,老家伙們躺在股票收益上混日子的問題,也到了非收拾不可的地步。眾所周知,與互聯網新貴們相比,華為的工資和獎金并沒有任何優勢。就物質回報而言,虛擬股權的收益才是華為人真正看重的東西,特別是那些2000年之前就加入公司的老八路,他們的工資和獎金就只是零花錢,買房子、移民、子女教育等大宗消費均來源于股權收益。這其中的一部分人,要么已經失去了繼續奮斗的動力,要么不再具備與時俱進的能力,成為了典型的“食利者”階層。由此導致內部分配的嚴重不公,背離了華為“以長期奮斗者為本”的核心價值觀。從2007年開始,華為就在不斷清理這些歷史遺留問題,但是由于虛擬受限股固有的制度缺陷,這個老大難問題,也就是任正非所說的“拉車的人在不拉車的時候的分配問題”,始終沒有得到“根治”。


                        2004年,華為開始實施提前退休政策,當時規定工齡滿八年,年齡45歲以上并符合其他相關條件的老員工可以不用退股辦理退休手續。其用意相當不錯,既騰出許多中高級位子,解決了新老接替的一大障礙,又能讓退休員工老有所養,顧及到了他們“扛過槍、渡過江”的歷史性貢獻。但隨著提前退休人員規模的日益增大,公司每年收益中支付給這批退休人員的比例也在增大,不斷地攤薄了在職員工的貢獻收益,這個沉重的歷史包袱必須逐步卸載,也就是要解決“拉車的和坐車的人的分配公平性問題”。


                        自2003年開始,華為最大的人才流失去向就是以騰訊為首的互聯網企業,單騰訊一家就挖走了數千名骨干,其中的一個重要原因就是給錢多多。面對BAT(百度、阿里、騰訊)等互聯網公司祭出的三高式(高薪、高位、高成長)人才掠奪政策,華為需要大幅度強化對新員工的長期物質激勵和職業發展激勵,并營造更加開放包容的文化氛圍。

                        TUP的短期與長期價值,華為激勵模式的變革遠未終結


                        TUP是一種非常簡單的現金遞延激勵,不存在任何法律上的障礙。因此從短期看,TUP的實施,可以直接解決全球不同區域、不同國籍人員激勵模式的統一問題。兌現任正非所堅持的獲取分享制,只要你拉車而且能拉好車,則你的價值必須在分配中得到體現,與你的膚色、國籍、資歷沒有關系。其二,也更好的解決了工作5年之內新員工激勵不足的問題。按照人力資本投資回報率的一般性周期:員工入職2年內屬于投入期,之后才是投資回報期,這個時間優秀員工的離職給企業造成的損失最為慘重。華為采取的5年制TUP模式以及“遞延+遞增”的分配方案,恰好可以對沖這種局面,當你滿2-3年,翅膀硬了想離職高飛的時候,卻因為機會成本過高而選擇放棄離職繼續干下去。而工作5年之后,對于其中TOP30%(前30%)的優秀員工,其他更有效的激勵方式會接踵而至。


                        從中長期看,隨著TUP實施范圍和力度的逐漸增加,原虛擬受限股收益占總收益的比重就會逐漸下降。持續實施下去,對“拉車人——公司價值的主要創造者”的激勵比重就會逐步趕上甚至超過對“坐車人——食利階層”歷史性貢獻的認可,從而逐步糾正原股權激勵制度由于實施時間太長,導致過于強化歷史性貢獻的不合理一面。


                        從短期影響看,由于TUP的收益稀釋作用(占用了部分可分配利潤),原來受限股的分紅比重會下降,對不再繼續拉車的老員工必然帶來沖擊,但這種沖擊的力度和影響面都很有限,因為真正優秀老員工的原虛擬受限股擁有量很大,而且TUP的授予會補充一部分收益進來。只有那些無法繼續成長的老員工,才會感受到長期收入減少的壓力,這當然也是管理層和優秀員工所期望看到的一種局面。


                        二十多年來,華為一貫采取積極而穩健的持續變革模式??梢灶A計,短期內一定不會對原虛擬受限股進行大規模的強制兌現。未來則會選擇性的拿那些不能在公司長期奮斗的人開刀,以此來不斷激活員工的斗志。繼續踐行“以長期奮斗者為本”的核心價值觀。


                        因此,華為采取TUP模式,完全是基于企業文化和發展戰略,在激勵機制上的配套變革,與是否上市無關。其中最大的獲益者就是那些長期奮斗的人才,既包括優秀新員工也同時包括優秀的老員工。而最大的受損者就是躺在股票上數錢的人士,主要包括擁有大量股票但不能拉車或不想繼續拉車的老干部。至于提前退休人士,華為會讓他們繼續享有股權收益,但是會控制好收益額度的上下浮動區間,相當于高息型的存款收益而已。


                        有人說,華為會將現在的虛擬受限股全部轉換為TUP,這顯然是對不同長期激勵模式作用理解上的無知。TUP雖然有諸多的好處,但其弊端也非常明顯,最大的問題就是其與企業長期發展的捆綁力度不足,屬于偏中期、普遍性的激勵模式,不是針對少數核心層——事業合伙人的最佳激勵方案。因此,TUP不可能成為華為唯一的長期激勵模式,它與現行虛擬受限股的結合,可以階段性的體現長期激勵模式的組合拳效應,揚長克短。

                        可以判斷,華為長期激勵模式的變革仍將繼續。正如埃通加.曼格爾所言:“文化是制度之母,制度是文化的載體”。任何長期激勵的制度設計,都是利弊兼有的階段性安排,一旦發現其開始背離企業的核心價值觀,該制度就到了需要改革的時候了。華為的這次實踐,又為中國企業激勵機制的改革提供了先行范例。

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