<form id="h9pdj"></form>

      <address id="h9pdj"><nobr id="h9pdj"></nobr></address>

      <form id="h9pdj"></form>

              <form id="h9pdj"></form>

                        0755 - 8279 3060
                        OKR落地的三大關鍵要素
                        原創:景成芳 日期:2018-09-15
                        長青導言
                        學京瓷的阿米巴容易,學稻盛的敬天愛人很難;學華為的管理技法容易,學任老大的以客戶為中心很難。但是,光技高一尺又有何用。正如韋爾奇所說:百年企業靠文化。沒有價值觀的支撐,企業終究無法走遠。
                        文/景成芳,
                        深圳市基業長青咨詢服務有限公司資深合伙人


                        微軟創始人比爾?蓋茨曾經說過:微軟離破產永遠只有18個月。事實上,在VUCA(復雜、多變、模糊且充滿不確定性)時代,企業隨時都可能遭遇重大危機。 最近,中興通訊和聯想可謂難兄難弟。前者因為美國政府的一紙激活令進入休克狀態;后者則因二起投票事件,深陷“賣國”的輿論漩渦。

                        中興通訊和聯想的真正危機是什么?


                        對于這些事情的起因,我們往往將其簡單歸結為貿易摩擦、民粹主義、惡意中傷等外部因素。正如這兩家企業的反應一樣,我們無法接受,我們會行動起來,為自身的利益和榮譽而戰!但在我看來,這兩起事件,都是外部因素的催化作用下,企業自身問題長期得不到解決的一次集中爆發。內因不能解決的話,類似事件可能還會接二連三的發生。

                        華為處理類似事件的方式很值得借鑒。美國市場,一直是華為全球化業務版圖上的“痛點”。即便如此,對于美國市場,華為的態度是:市場不選擇我們,抱怨也沒有意義。做好自己能做的事情,把更多的時間和精力服務認可我們的客戶,做好準備,等到市場需要我們的時候再去。針對中美貿易摩擦等問題,任正非和內部團隊分享的觀點是:我們要正視美國的強大,看到差距,堅定地向美國學習,永遠不要讓反美情緒主導我們的工作。 在社會上不要支持民粹主義,在內部不允許出現民粹。全體員工要有危機感,不能盲目樂觀,不能有狹隘的民族主義。

                        2000年,人們說起深圳的代表性民企,一般指的是華為、中興通訊和比亞迪三家。那時,華為的銷售額為220億,中興通訊的銷售額為100億。到2004年,華為營收313億,中興通訊營收227億,差距并不大。此后,華為一路高歌猛進,到2017年銷售收入突破6000億,成為中國企業界無可爭議的領航標桿。而中興通訊則是蹣跚慢步,先是在700~800億的坎上徘徊多年,接著在千億營收規模上躊躇不前。

                        在市場地位、銷售收入、總資產規模、凈利潤、經營性現金流、人均產值/利潤等方面,昔日旗鼓相當的兩家公司,今日為何相去甚遠?

                        聯想也是我非常尊重的企業,曾經作為管理研究的標桿之一。柳傳志被譽為中國企業界教父,其原創的“管理三要素”,至今被管理學界奉為管理經典。聯想從初期的電腦代理商成功轉型為自主品牌運營商,經歷了三次重大危機而不倒,在成功收購IBM全球個人電腦業務的基礎上,一舉成為全球PC之王。聯想手機業務前幾年的發展也非常好,在2013年曾力壓蘋果、三星、華為與小米等競爭對手,成為當年中國智能手機銷量冠軍。但近幾年,聯想卻在移動互聯時代迷失了方向,戰略搖擺不定,三大核心業務集體下滑,手機業務更是巨虧。

                        昔日的“民族驕傲”,今日為何陷入如此困境,還被罵成“賣國賊”呢?

                        我個人認為,是這兩家企業的價值觀出現問題,由于長期得不到糾正,才釀成今天的苦果。沒有價值觀的正確性和確定性就難以應對外部環境變化的極大不確定性。正如郭士納在《誰說大象不能跳舞?》一書中寫到的,沒有這些因素(組織身上的DNA),所有的組織——無論是商業、政府、教育、醫療保健,還是任何其他的人類活動領域,都不可能取得長久的成功!

                        機會主義VS長期主義


                        亞馬遜的成功,就是長期主義的勝利。1997年,亞馬遜上市前夕,杰夫·貝索斯在致股東的一封信中寫道:“長期至上”。關于長期主義,杰夫·貝索斯的觀點是:“如果你做的每一件事把眼光放到未來三年,和你同臺競技的人很多;但是如果你的目光能放到未來七年,那么可以和你競爭的就很少了,因為很少有公司愿意做那么長遠的打算?!?/span>在他看來,企業只有堅持長期結果導向,股東利益和消費者利益才能一致。

                        大多數人重視凈利潤,但杰夫·貝索斯關注的卻是企業的自由現金流,即一個企業在滿足了運營成本和維護性資本之后,可以自由分配的錢。貝索斯認為,財務報表上的利潤數字不是公司的核心能力,一個公司的核心能力是自由現金流,你有多少錢能夠支付到對未來的投資上去,這才是決定公司價值的最重要指標。

                        成立20多年來,亞馬遜財務報表上的利潤經常是負值,但新業務布局和火箭式增長速度,讓華爾街精英們既愛又恨。亞馬遜利潤數字不好,不是公司業績不好,相反在線零售等亞馬遜的成熟型業務盈利能力很強,導致其賬面虧損的是亞馬遜對新業務的大力投入。亞馬遜全球研發持續領跑。2017年的研發投入226億美金,已經超過谷歌、英特爾、微軟和蘋果,超過華為和BAT研發支出的總和。經過十幾年的持續投入,Prime、Marketplace、AWS云等夢幻般的業務早已一騎絕塵,奠定長期壟斷地位。

                        無獨有偶,華為奉行的也是長期主義。2016年,在接受新華社記者采訪時,任正非把華為成功的基因和秘訣歸納為三個方面。其中,有兩個方面說的就是華為的長期思維:第一,華為堅定不移28年只對準通信領域這個“城墻口”沖鋒;第二,華為堅定不移持續變革,我們花了28年全面學習西方公司管理。2017年華為研發費用支出為人民幣897億元,約占總收入的14.9%,近十年累計投入的研發費用超過人民幣3940億元。在全球范圍內,華為研發投入超過蘋果,排名全球第六、中國第一。

                        與上述兩家企業相比,中興通訊和聯想則走的是機會主義路線。

                        在中興通訊被美國重罰時,美國商務部工業和安全局(BIS)曾為中興通訊總結了不要撒謊、不要毀滅證據、不要試圖用保密協議來掩蓋罪行、不要在調查期間就重啟犯罪活動和不要白紙黑字將有組織的違法行為作為公司戰略寫出來等5大教訓。一句話,美國制裁的是中興通訊自上而下的不誠信行為??梢?,中興的企業價值觀出了大問題。

                        就本次危機事件而言,中興通訊在已被美國重罰的情況下,仍然不吸取經驗教訓,遵守國際慣例,加強內部合規管理,反而心懷僥幸心理、頂風作案,事后還委屈、抱怨,實在有悖一個國際化企業的做派,令人嘆息!此外,2018年3月13日,BIS已經通知中興通訊,可能將會重啟制裁,并于2018年3月16日讓中興通訊作了答辯。但直至美國制裁報告發布前,中興通訊都沒有就本次事件予以如實披露和公告,是否涉嫌欺騙投資者、客戶、供應商以及自己公司的員工?如果中興通訊確實希望維護全體員工和股東的合法權益,履行對全球客戶、消費者用戶、合作伙伴及供應商的責任,為何不提前警示風險?

                        在我的咨詢經歷中,分別接觸過一些中興通訊和華為兩家公司的供應商。和華為的供應商談起華為,普遍都豎大拇指,覺得和華為合作不但能賺到錢,而且還能提升自己,都希望能和華為長期合作,都成為學習華為好榜樣!但中興通訊的供應商大都搖搖頭,認為中興通訊唯利是圖,很難長期共贏。

                        長江商學院教授薛云奎的文章《從財務分析角度分析:中興通訊為何鋌而走險?》可以幫助我們從另一個角度了解中興通訊。按照薛教授的財務分析結果,中興通訊雖然號稱是“全球領先的綜合性通信制造業上市公司”,但過去10年的盈利完全依賴減持股權紅利和軟件產品出口退稅及政府補貼支撐。仔細分析中興通訊近幾年業務重心的變化,和薛教授的財務分析如出一轍。中興通訊近5年已經逐漸避開和華為在通訊市場的正面較量,逐步走向多元化道路,涉足房地產開發、酒店旅游、現代農業、養老健康、新能源等非相關多元化產業領域。可以說,中興通訊的底色正在褪去,在投機的道路上漸行漸遠。

                        碰巧的是,聯想也走在同一條道路上。

                        聯想控股的使命是制造卓越的企業。什么是使命?使命是企業存在的根本理由,回答企業為什么而存在,依靠什么存在的問題。卓越企業使命的案例研究顯示,使命表達的共同點有兩個:一是明確界定自身的業務范疇;二是表達對人類、生命、生活的關注。 比如,華為的使命是提供有競爭力的通信解決方案和服務,持續為客戶創造最大價值。一句話清晰地界定了自己的核心業務屬性,以及公司的長期追求。而從聯想控股的使命描述中,我們看不出這個企業想滿足什么樣的市場和客戶需求,不知道其想為社會做出什么樣的價值貢獻?

                        在聯想控股的網站上,對自己的核心能力有這樣一條描述——“懂中國:前瞻與洞察全球及中國經濟發展趨勢與其中蘊含的機會”。聯想的領導者確實深諳中國國情!看到了褚橙的機會,便做起了“柳桃”的生意!當下的風口挺多,聯想毅然踏上房地產、現代農業、PE投資、金融服務等多元化道路。而在自己的發家業務——IT產業的未來投入上卻嚴重不足。從2006到2015的十年內,聯想的研發投入僅為44億美元,而華為一年的研發費用就高達120億美金!

                        兩次的技術投票結果,是企業正常的商業行為,本來無可厚非,為何會演變為“投票門”事件?當一向標榜自己為“民族品牌”的某企業,被人們發現其不過是打著“民族工業”的旗號攫取企業自身利益的投機分子時, 因欺騙而憤怒的情緒,在中美貿易摩擦的背景下被迅速引爆,變成了一次對袁世凱稱帝般的聲討,也就不足為奇了。

                        奉行機會主義的企業雖然表現不一,但均以企業自身經濟利益為根本追求,缺乏使命感和主航道,不能真正以客戶為中心,最終都無法實現基業長青。

                        而那些奉行長期主義的企業,正如華為官網上描述的, “堅持聚焦在主航道,抵制一切誘惑;堅持不走捷徑,拒絕機會主義,踏踏實實,長期投入,厚積薄發”。這些企業都是以客戶為中心,為實現自身的使命,長期奮斗向前。
                        挖矿教程